Despre vanzari si vanzatori in publicitate (scris si amanat din 30 Nov.)

Acesta este un post ce ma sacaie de mult timp sa-l public. Imi permit sa abordez un subiect din care nu am facut parte niciodata fiind incurajat de gestul unui recent ex-manager HR al Euromedia care, in nici un an de activare in publicitate, deja nu numai ca preluase partea de administratie office a companiei dar era ferm convins ca este persoana potrivita sa scrie procedurile de lucru pentru toate departamentele, proceduri ce deveneau oficiale si de neocolit prin IT si ISO. Sper ca prietenii eum-isti si Monica Magureanu sa-mi ierte indrazneala.

Este corect sa declar din prima ca ,desi traiesc langa un vanzator, nu agreez tehnicile de vanzare, ma enervez cand imi sunt aplicate si in general consider ca produsul este conditia esentiala si nu vanzatorul providential.

In multe companii exista o anumita segregare intre departamente. De cele mai multe ori Departamentul de Vanzari este cel mai bun exemplu in acest sens. In acest departament oamenii sunt cel mai "altfel", manifesta relatii interpersonale aparte, relationeaza complicat si au cea mai clara tendinta de extrateritorialitate. Un lucru simplu, ce este valabil pentru orice membru al companiei, devine cetos si discutabil in acest departament -  acesta este PROFITUL COMPANIEI. Acest rezultat paradoxal deriva dintr-o regula simpla: finalitatea survine din suma termenilor, in cazul acesta din agregarea agendelor membrilor echipei.

In continuare ma voi relationa unui portret robot, construit statistic, fara nici o corespondenta unei persoane reale. La recrutare, printre caracteristicile native cautate intr-un vanzator, sunt cautate si indrazneala, agilitatea mentala, spiritul intreprinzator, capacitatea de a identifica oportunitati. Toate acestea le-am vazut in vanzatorii de succes pe care i-am cunoscut. Toti acestia au astazi companii proprii si un standard de viata mult superior aceluia de angajat.

In general drumul unui vanzator din cadrul unei companii de ooh media este dorit de el a fi urmatorul: In prima etapa se cauta intrarea in sistem, cu cat compania este mai mare, cu atat mai bine. Initial primeste clientii cu bugete mici de care se ocupa o perioada. In acest rastimp prestatia vanzatorului depinde strict de calitatile sale native cu referire la viziunea sa fata de munca deoarece nu prea exista nici un mecanism de stimulare iar de multe ori nici de control. Datorita faptului ca avansarea se face prin "moartea / plecarea" superiorului, in timp, orice vanzator ajunge sa pastoreasca conturi cel putin medii sau mari trecand astfel la etapa a doua: iesirea pe piata. Incepand sa cunoasca oamenii din agentii vanzatorul este fermecat de aparenta vietii acestora: un media buyer practic isi exercita talentul in principal prin opresarea furnizorului, este beneficiarul unor stimulente informale, nu este sabotat de un departament tehnic deoarece doar muta hartii si , mai ales, este un mic Dumnezeu fiind cel ce repeta obsesiv ca banii sunt la el !. O viata mai buna, fara cacaturile prozaice pe care trebuie sa le acoperi fiind furnizor si nu comerciant de servicii.

Momentul in care vanzatorul face saltul intr-o agentie este variabil, functie de cateva caracteristici de self management. Principalul tine de anvergura proprie, fiecare om se multumeste cu mai mult sau mai putin, in cazul nostru are ca tinta o agentie mai mica sau mai mare. Atingerea acestei tinte tine de oportunitate (daca se fac recrutari) si de punctele castigate fata de respectiva agentie. Odata ajuns in agentie, dupa o perioada de minim 1-2 ani in care s-a produs intai acomodarea apoi spleenul drumul se bifurca. Ori vanzatorul devine proprietar al unei firme furnizor fructificandu-si relatiile pentru a plasa confortabil, dar de mica amploare, serviciile sale ori cucereste urmatorul varf - devine un om important in marketingul clientilor finali. In aceasta postura mai trage cateva tunulete apoi devine consultant independent si-si omoara timpul in continuare fiind prezent pe piata dar acest drum nu mai este subiect pentru mine.

Cautarea fericirii este un drept atat in asentimentul meu cat si in constitutia SUA. Cat timp aceasta dorinta de progres nu incalca anumite angajamente asumate de persoana in cauza este pe deplin onorabila. In cazul de fata vorbim de respectarea regulilor de functionare a companiei de media iar raspunderea bunei alcatuiri a acestora cade asupra actionarilor si executivilor numiti de ei.

Hai sa enumeram impreuna cateva dintre zonele de conflict si ambivalenta ale acestui ecosistem. Pornind de la general spre particular ne lovim de faptul ca exista o mare sensibilitate a companiei fata de opinia clientului fara a fi insotita de o justa evaluare si verificare a semnalelor primite. In mod practic votul majoritar in imperecherea client - account manager apartine clientului, mai ales in cazul clientilor principali. Practic am intalnit cazuri de account schimbat la cererea nemotivata a clientului dar nu am intalnit accounti schimbati pe motiv de prea mare prietenie cu acesta. Pentru aceste cazuri se aplica in general o procedura de monitorizare si limitare a atributiilor ce devine rapid desueta si se amnistiaza intr-o perioada maxima de ordinul lunilor. Astfel, suplimentar interesului propriu, accountul invata ca este mai bine sa-si multumeasca clientul prompt si decisiv iar o prima rezultanta este ofertarea din start a unui pret cat mai apropiat de limita banuit acceptabila de catre companie. Accountul nu are nici un motiv real sa ofere un pret mare si sa intre intr-o procedura de negociere ce ii poate antagoniza partenerul de discutie, de aici o pierdere de profit pentru companie.

Mai departe, daca acceptam faptul ca aceasta lume este mica, ca migratia intre companii si mai ales intre agentii este mare, putem spune ca intr-un final nu exista secrete. Coroborat cu paragraful anterior ajungem in situatia in care accountul nu este in competitie cu colegii sai numai pentru aprecierea sefului ci si pentru apreciererea clientului materializata prin statutul de favorit al acestuia. Ce poate oferi un account in plus fata de pretul mic ? Desigur ca disponibilitate, promptitudine, amabilitate, fairness dar pentru toate acestea pe langa calitati native trebuie si munca si timp. Este deci util sa le suplimentezi cu o oferta soc: faptul ca tu ii poti oferi clientului ceeace colegul tau nu poate ! Realizarea practica este simpla si inventata cu ani in urma in case mai mari si mai vestice : rezervarile fantoma ! Accountul identifica intre afisajele disponibile pe cele vandabile si isi rezerva un pachet tampon sub numele unui oarecare client. Dupa un timp anuleaza rezervarea si o inlocuie cu alta pentru un alt client. Si tot asa isi mentine un stoc de afisaje in speranta ca nu-si va dezamagi clientii cand o sa-l solicite. Desigur ca dintre aceste afisaje blocate unele si-ar fi gasit poate un client adus de alt account de aici rezultand mai multe feluri de pagube pentru companie dintre care cele financiare nu sunt de neglijat.

Un alt conflict este la nivel de imagine atunci cand accountul trebuie sa aleaga intre protejarea imaginii proprii si ce a companiei. Concret, de multe ori anumite lucruri, frecvent decorarile, nu merg cum a fost stabilit iar clientul devine iritat si vindicativ. In acest moment cheie accountul are de ales intre "a-l aburii" furnizand diverse scuze mai mult sau mai putin credibile sau sa recunoasca problema si sa recurga la discounturi sau alte compensari. In majoritatea cazurilor accountul alege o imagine sincera, de partea clientului implicit incurajand-ul si-l dezdauneaza financiar, uneori nejustificat, afectand astfel profitul companiei. Nu stiu daca este o cauza sau in efect dar, in departamentul de vanzari, mandria de a lucra pentru angajator isi gaseste cel mai putin locul.

Cred ca de mai sus se intelege ce inteleg prin puncte castigate de un account in fata clientului. Cred ca este fair , inainte de a aborda tema relatiei dintre companie si account , sa abordez si relatia dintre account si sefii sai directi. In generali sefii provin din randul accountilor si au aceeasi viziune si metoda, doar aplicate la o scara mai mare. Ca si in agentii in cazul media buyerului, accountului i se permit anumite libertati sub conditia plafonarii acestora si preluarii personale de catre sef a mizelor mai importante. De prea multe ori un pret imposibil de oferit de catre account este oferit direct de catre sefii acestuia! Conditia principala pentru un account pentru o buna relatie cu superiorii este abilitatea acestuia de a le da senzatia ca sunt informati cu privire la toate dealurile in curs. Pentru aceasta sefii inventeaza tot felul de rapoarte orientate preponderent spre cantitate si nu calitate iar accountii le completeaza in sictir. Apoi se intalnesc la o tigara si-i vand sefului varianta informala a situatiei fara ca aceasta sa fie inregistrata in sistemele companiei. In cele anterioare sa nu intelegeti prin "sef" neaparat seful imediat ierarhic superior ci intotdeauna acea persoana care trage sforile (fiecare companie o are pe a ei si si-o stie foarte bine :)

Toate cele de mai sus reprezinta viziunea mea pur subiectiva pe baza careia am construit ANSE. In aplicatie exista expirarea automata a rezervarii, separarea rolului de manager de rezervari de cel de account manager, calculul grosier al gross-marginului pentru fiecare oferta. In nici una dintre implementari beneficiarii nu au folosit decat intr-o mica masura aceste facilitati! Mecanismul de subminare a lor a fost intotdeauna simplu: persoanele interesate s-au folosit de cate un client / deal important pentru a obtine o derogare ce apoi s-a multiplicat pana la nivelul in care regula si-a pierdut substanta. Nu pot spune ca nu era de asteptat, aceasta constructie ignora o regula naturala: decat sa interzici anumite practici mai bine restrangi cauzele ce au dus natural la aparitia acestora.

Voi selecta in continuare cateva premise ce stau la baza construtiei finale:

• prin comportamentul de business si prin influentele personale marile agentii afecteaza cel mai puternic rata profitului unui furnizor de media. Rebateul si alte facilitati pot duce lejer pe negativ profitul aferent cifrei de afaceri cu acestea.
• companiile de media pierd batalia pentru atractivitate in fata agentiilor. A incerca sa castige aceasta competitie ar implica o debalansare fata de celelalte departamente ce, istoric, s-a dovedit nefasta iar o politica salariala globala si de nivel ridicat este prea scumpa si nenecesara pe piata generala a muncii. Migratia spre agentii a accountilor nu poate fi eliminata.
• exista o importanta piata de clienti directi si mici agentii fata de care nu exista aspectele mentionate.
• in pachetul vanzare + derulare contract, ponderea difera in functie de client si marimea contractului. Clientii si contractele mici implica eforturi de vanzare, inclusiv de educare a clientului. Marii clienti se apropie de ideea de licitatie financiara simplificand tehnica vanzarii dar implicand un volum urias de munca tehnica pentru pregatirea ofertei si derularea contractului.
• profitul companiei este cel putin in egala masura si responsabilitatea departamentului media.

O constatare realista este si faptul ca, fie orice regula sau regulament, se va gasi intotdeauna un deal destul de mare pentru a provoca o exceptie. Conteaza insa modul prin care se deruleaza managementul acestor exceptii. De aceea, in viziunea mea, este necesara o abordare proactiva la nivel de management, o simpla reglementare fiind insuficienta. Exceptiile trebuiesc insa stabilite si aprobate intr-un organism colectiv iar dificultatea operarii lui impune degrevarea lui de toate celelalte taskuri. De aceea ,dupa mine, clientela ar trebui impartita in doua grupe, cu proceduri,abordari si structuri organizatorice separate.

Prima grupa se refera la clientii directi, si agentiile ce primesc discounturi dar nu primesc rebate anual. De prima importanta in acest context este structura de rate-card, prea ignorata zilele acestea. Totul trebuie pornit de la costurile media, pentru fiecare grupa din rate-card trebuie stabilit pretul minim de breakeven. Trebuie sa reamintesc ca este interzisa de principiu (legal) vanzarea in pierdere. Apoi trebuiesc adaugate crescator adaosuri corespunzatoare diferitelor tipuri de discounturi iar in final vazut pretul final la care se ajunge. Presupunand ca ponderea discountului este similara pe piata, daca valoarea finala este prea mare (nevandabila) trebuiesc intr-un mod interativ ajustate grupele de locatii pana se ajunge la un pret fezabil. Acele locatii ce au trebuit scoase pentru a scadea pretul maxim trebuiesc renegociate, anulate, sau trecute intr-o grupa speciala cu pret individual. In opinia mea numarul acestora trebuie sa reprezinte doar cateva procente din poolul de locatii. Acestea fiind stabilite, procesul de vanzare ar trebui concentrat in principal pe gasirea clientului si selectia atenta a locatiilor pentru acesta, operatiuni in care software-ul poate juca un rol important. Raportul dintre accounti si client-service ar trebui sa fie de 1:1 sau 1:2. Recompensarea accountului ar trebui sa fie procentuala raportata la diferenta de pret dintre pretul tranzactiei si pretul cu cel mai mare discount aplicat. Ar trebui institutionalizat un sistem de "credite" pentru zilele de rezervare cu emitere proportionala cu vanzarile lunii anterioare. Fiecare account poate sa-si utilizeze creditele pentru a rezerva afisaje iar daca le termina respectivul deal impreuna cu comisionul aferent sa fie realocat unui alt account folosind creditele acestuia. Cred ca acest microcosmos economic ar directiona interesele accountului spre o traiectorie tangenta cu cea a companiei. Numarul acestor echipe este nelimitat sub conditia ca fiecare echipa sa se autofinanteze (piata este destul de mare pentru a nu se concura reciproc)

A doua grupa se refera la marile agentii. In cazul acestora intra in joc alte cateva variabile legate de account cum ar fi capacitatea acestuia de a fi informat de aparitia bugetelor dar si pretul stabilit atat global sub diverse forme cat si pentru fiecare deal. Intrucat la acest nivel selectia locatiilor survine ulterior stabilirii unor coordonate financiare de principiu cred ca raportul account - client service trebuie sa mearga spre 1:3 sau chiar 1:4, prin aceasta intelegandu-se un numar de 2 accounti dublati de seful de departament. Aprobarea colectiva pentru fiecare deal sau rezervare ar trebui sa implice accountul, seful acestuia si inca un manager de nivel superior ce are deschidere si spre alte departamente decat vanzarile. Reprezentarea companiei ar trebui sa fie facuta doar de catre account. Stimularea acestora trebuie sa fie putin mai complexa decat cea proportionala implicand diversi KPI, in principal legati de profit si cota de piata.

Daca accountii din prima grupa trebuie sa beneficieze de tehnici clasice de training, coaching, supravegherea si coordonarea taskurilor procesului de vanzare, cei directionati spre marii clienti trebuie sa aiba libertatea stilului propriu fiind cooptati intr-un management colaborativ. Evident pentru aceasta acestia sunt adusi deja formati profesional, prin head-hunting.

Cred ca formarea grupei de mari agentii trebuie facuta cu maxima retinere. Cifra de afaceri calificanta ar trebui sa fie peste un milion de euro iar la scaderea acesteia agentia sa fie degradata. Acest criteriu ar trebui sa fie de competenta consiliului de adminsitratie si sub nici o forma sa nu se accepte derogari din afara acestuia. Un alt criteriu pentru stabilirea pragului ar putea fi ponderea grupei din totalul cifrei de afaceri, o cifra de peste 50% aratand in opinia mea o dependenta nesanatoasa.

Acestea sunt ideile mele, utopice sau doar proaste. Ele descriu o organizare in care rezultatele si performantele sunt masurabile si reconpensate iar atunci cand intervine arbitrarul sau inspiratia raspunderea este clar alocata si apreciata. Desigur o socoteala simpla arata ca se refera la o companie cu o forta de vanzari si client service de minim 15 oameni, dar ,ce sa-i faci, nimic nu ma impiedica sa gandesc la scara mare. Totusi, pentru a preantampina orice speculatii, am asteptat cu aceasta postare pana am inteles ca forma de restructurarea din Euromedia a fost stabilita fara a sti insa exact despre ce este vorba (nu ca ar avea o legatura cu aceasta companie ....)